事業計画とは、経営者が将来の会社の方向性を明確にすること、明確にした目標をどのような道筋で達成していくのか、その達成に向けてのストーリーを描くものです。
・目標 （何処に行くの？）
・手段 （どうやって？）
・スケジュール （いつまでに？）
目標を達成するためにはストーリーが重要です。この成功ストーリーは果たして現実的なのか？無理はないのか？ を検討していきます。事業計画とは、（1）一定期間（例えば３年間）に（2）どのような事をして、（3）どのような目標を達成するのか、これらを実行する計画書です。まずは、事業計画の前提（経営理念、経営目標（指針）など）をまとめます。事業計画を立て、目標に向かうためのストーリーを当社は一緒に考えます。
経営理念とは、経営を行うにあたっての経営の基本的な考え方です。企業の目的は何か、何のために経営しているのか、どんな会社を目指しているのか、ということを述べたものであり、迷ったときの行動基準になるはずのものです。
企業は、多くの人員、協力者から成り立っている集団です。この集団が一つの目標に向かって進むための要件は３つあります。
（1）共通の目標がある
（2）一人一人が一緒に働くという意欲、協働意欲がある
（3）意思の疎通、コミュニケーションがとれている
また、経営理念を成文化するためには、「経営者は何のために経営するのか」という、経営者の考え方を明確にする必要があります。経営者の心はなにか・・・を考えます。
自社を見つめ直し、何のために経営するのかを考えましょう。
経営計画を作成するために、自社を分析し自社を見つめ直す作業を行います。例えば、
（1）自社はどのような事業を行うのか、どのような会社を目指すのかを考えます。
（2）自社の進むべき方向を決める上で自社を取り巻く環境がどのようになっているのか知る必要があります。
ポイントは、政治経済・社会・文化・科学・技術及び業界の動向などです。
（3）自社の特徴、自社の歴史を知ること、自社の経営分析をすることが必要です。
ポイントは、自己資本比率、付加価値、労働分配率、一人あたり情報などです。
これら、（1）〜（3）についてどのような状況なのか、ＳＷＯＴなど様々な手法で分析します。
経営戦略とは、経営目標を達成するための戦略です。どのように目標を達成するかを検討します。そのためには、各部門の現場で社員一人ひとりが自社の状況を理解し、会議体で協議し練り合わせていく必要があります。
戦略とは、「負けない体制」のことで、
戦術とは、与えられた条件のもとで「戦いに勝つこと」です。
・戦略とは、資源の配分を決めること（経営者の仕事）
＝ どこを攻めるか決める、部隊をどう配置するか決める
＝ どの事業に参入するか、どの事業にどれだけ人を投入するか決める
・戦術とは、与えられた資源を活用するための方法（部門長の仕事）
＝ 配置された部隊で戦う方法を決める
＝ 部内（課内）の人員で、業務目標を達成する方法を決める
自社を分析し、経営資源の中から適正な戦略を検討し、戦術に落とし込みます。
経営理念、目標、戦略を検討後、具体的な数値へ落とし込みます。 まず将来の夢を描くことが重要です。３年後には自社はどうなっていたいのかを考え、売上、利益、一人あたりの付加価値の目標、財務体質、職場環境をどうしたいのかといった様々なことを検討します。
１．業績向上について
（1）売上目標 （2）付加価値目標 （3）一人あたり付加価値目標 （4）労働分配率 （5）自己資本比率
などがどのように推移するか。
２．事業展開について
事業展開について見直し、現状の事業のままでよいのか、業態を変更する必要があるのか、商品、サービスについての計画は適切か、顧客は何を求めるか、自社の強みは何か、差別化はできているか、販促方針、生産性の向上による付加価値アップ、労働分配率アップの為に設備投資が必要か、他社との連携はどう行うか、M&Aなどの検討が必要か…以上の様な点を検討します。
３．労働環境について
社員一人ひとりがどのような人材になって欲しいのか。自立した社員、バランスのとれた社員、そうした人材のために職場環境はどうあるべきか、経営理念はどのように浸透させるのか、給与体系、評価制度は適切か…等、様々な側面から検討します。
４．企業の社会的責任
企業は地域社会の一部です。企業と地域社会は雇用、生活、インフラ、あらゆる面で関係しています。そのため、地域での社会的責任をどう考えるか、また地球という大きな規模でも検討する必要があります。自社の商品、サービスを通じて、地球環境に影響を及ぼしているかもしれません。
これらを数値に落とし込み、中期計画を作成します。中期計画は単に数値を入れるだけでは作れません。具体的行動に移せるもの、社員一人ひとりが将来に向かって夢が持てるものです。これらの作業を一緒になって行います。
別会社にした当初の目的は、店舗毎に責任を持たせ、利益を明確にするところにあったのですが結局機能せず、グループ全体で高コスト体質になっているのが現状であると判断しました。店舗毎、業態毎に業績が判断できるように管理会計の仕組みを作り、並行して業務の見直しを行って間接部門の大幅な合理化と改善を図り、それぞれの会社は合併を行い節税効果も伴って、企業の整理統合ができました。
飲食店、美容院などでは、優秀な社員が退職することによって売上が減少することはよく問題にあげられます。そこで社員の独立心、企業の成長性を考慮し、独立支援制度を作り、グループ内の企業として社員を独立させることにしました。経営などは本部が支援するが店舗の運営は社員に任せる仕組みです。グループも拡大成長し、社員も失敗しない独立を支援することができました。
事業内容を詳細に調査確認したところ、事業規模を大きくするチャンスに来ていると判断しました。金融機関などの支援も得られたため事業買収に取りかかり、先方の事業内容を詳細にわたり調査したところ、先方の売却希望価格は非常に高いことが判明したため交渉して減額しました。事業、従業員はすべて引き受け、その後経営理念、目標の共有を図り現在はグループの一員として貢献出来ています。
女将が古くから親交がある飲食店を経営している若女将に店を引き継いでくれないか交渉してみました。店を引き継ぐことは良いが買い取るための資金調達が大きな課題となりました。そこで事業承継の融資を活用し事業資産を買い取り、株式は自己資金で買い取り事業を継続することが出来ました。スキームは出来ても店舗運営のノウハウと従業員処遇という問題がありましたが、老舗女将と若女将が強力して解決し、事業承継に成功しました。
経営者が交代するにあたり、前の経営者の借入保証について新経営者に自動的に引き継がれてはなかなか後継者が現れないかもしれません。現実的にこれが原因で、円滑な事業承継を阻害しているとして問題になっています。経営者保証のガイドラインが出ておりますのでこれに当てはまるように経営を改善しなければなりません。事業承継は時間をかけてスケジューリングしながら確実に行います。
※「経営者保証のガイドライン」を簡単に説明いたします。ガイドラインでは、企業と経営者等との関係が、明確に区分、分離がされている、また財務基盤が強力である、財務状況が正確に把握され、適時、適正に情報を提供し、経営が透明であること、などが挙げられます、具体的な例は以下のようになります。
（1）事業用資産は全て法人所有であること
（2）法人から役員への貸付がないこと
（3）当社の代表者は内部昇進での登用が中心であり、その親族は取締役に就任しておらず、取締役会には顧問税理士
が監査役として参加しているなど、一定の牽制機能の発揮による社内管理態勢の整備が認められること
（4）法人単体の収益力により、将来に亘って、借入金の返済が可能であると判断できること
（5）財務諸表のほか金融機関が求める詳細な資料（試算表等）の提出にも協力的であること
これに該当する企業や、これに向かって経営改善を行っている場合は、金融機関に申し出ると良いと思います。金融機関はこのような申し出があり、それでも経営者保証が必要な場合、その理由を丁寧かつ具体的に説明することが求められています。
会社の株価を計算したところ、数億規模になりましたがＭＢＯ（経営陣が買い取る）を活用し経営陣が設立した会社で買い取り、会社と雇用を守りました。オーナーには莫大な資金が入ってきたため、スイスのプライベートバンクに資金管理を依頼し将来の相続、今後の資金活用も視野にいれることにしました。
本業が大幅に業績悪化したことにより、金融機関の融資も困難になっています。早急な合理化に迫られ、まず不採算部門を閉鎖しました。次に不動産会社との合併により事業統合を行い決算書を改善しました。その後営業キャッシュフローも改善させることが出来、金融機関の新規融資を取り付けられるまで業績が良くなりました。
売上の７割を占めるメイン事業は、雇用、多額の借入金返済などの問題も抱えておりました。他の事業については付加価値の高い事業であるので、思いきってメイン事業について事業譲渡を行いました。売却先はこの事業について十分なノウハウもあり雇用も守ることが出来ました。メイン事業がなくなり事業規模は縮小しましたが、高収益企業として生まれ変わることができました。
事業内容を確認したところ、そもそもきちんとした経営がされておらず、不採算部門も対策を講じていない、業務効率も悪いといった状況でした。取引している会社は非常に良い会社なのでこれを改善すれば事業継続は可能と判断し、支援を依頼された取引先企業は支援を決めました。すぐに業務改革に取り組み、その間、金融機関にはリスケジュール依頼、経営については半年間で営業キャッシュフローを出せるように改善を行いました。株式を買い取り支援先の子会社にし、役員を一新して会社と、従業員の雇用は確保できました。
事業再生は、そのスキームが取り立たされますが、再生には基本があります。まずは正確な現状分析で問題点を洗い出します。作業の合理化と改善によるコストダウン、損益分岐点をどこまで下げられるかの検討、並行して銀行対策、必要があればリスケジュールも依頼しなければなりません。業績の悪い原因を横に置いておいて資金調達の話をする人が多くみられますが、返済不可能な融資が増加すると大変なことになります。また債務のカットは業績の回復が見られない企業では賛同が得られません。まずは正攻法で事業再生作業を行います。
オーダーメイドの文化を広げるために、メンズファッションについてオーダーメイドスーツ、靴、シャツを展開する新規事業を立ち上げました。製造に関しては、生地屋、縫製工場、デザイナー、パタンナーとの協働体制を取りまとめ、独自のオーダーメイドビジネスシステムを構築しました。更にオーダーメイド文化を広めるために、支援を続けております。
この企業は、飲食店の内装建築は多く手掛けてきましたが、飲食店経営については素人でした。そのため、まず最善の立地での店舗展開を検討し、当社のネットワークで良い物件の譲渡案件をまとめ店舗展開することができました。店内オペレーション、メニュー、広告などの検討を何度も行い、改良改善を続けることによって店舗の業績は順調に推移しており本業の受注増に貢献しています。
当社の代表が理事を務める社団法人ＩＩＮＡ（海外における連携、事業再編、プロジェクト）が中国に持つネットワークを活用し、現地の提携コンサルティング会社とともに中国市場に合ったプロモーション戦略を提案することができました。
※社団法人ＩＩＮＡは中国山東省東営市、東営経済技術開発区において第一日本工業団地のジャパンデスクを行っております。中国に関する様々な正確な現地情報が常に把握できております。
製造に関しては国内の人件費問題、納期短縮への対応などを鑑みると日本国内で生産効率を上げ続け更にコスト削減を図るのは困難な状況でした。そこで何度も現地に赴き、現地のコンサルタントと協力して市場調査を行い見込みがあると判断した上で、ベトナムにおいて、現地法人設立、事務所開設、人材採用、教育訓練までの支援を行い、製造拠点を作りました。
この事例では株式公開を検討するにあたり、事業の成長性と、それに必要な体制を検討しました。その結果、体制としてはこの時点では全く備わってないが、企業の成長性と経営者の資質が優れていたので体制づくりを完成させれば株式公開は可能と判断しました。その後２年間かけて管理体制を作り上げ公開を果たしました。
公開準備段階から月次決算制度、予算管理、内部統制、規程、監査、業務システムの構築まで全ての作業に深くかかわりました。公開した現在も経営のあらゆる面で支援し続けております。
現在のビジネスモデルには魅力があり、成長性もあります。金融機関だけに頼らない資金調達が出来る会社にするために、株式公開を視野に入れた事業計画の策定を支援し、これに基づいて人員、教育、営業、広告、業務システム、設備投資等の計画の実行についても支援を続けております。
公開作業を進めるにあたり、様々な業務システムの見直しが必要になります、基幹業務システム、会計システム、人事、給与システム等すべて関連します。構築のためには業務フローをすべて洗い出して見直す作業が必要です。そうした中で内部統制も取れ、なおかつ業務効率も上がるシステムを構築しなければなりません。
当社は業務改善、改革の業務について多くの実績があり、公開準備作業の経験も豊富なため、現場の作業の効率化と、内部統制も同時に考慮した、使えるシステムをシステム会社と共同で開発しました。
月次決算制度は単に会計システムを導入すれば済むものではありません。経理は全ての部署からの情報を早く正確に受け取る必要があります。正確でなければ逆に間違った判断をしてしまい月次決算の意味がありません。早く正確に情報を入れるために部門を跨いだプロジェクトを発足させ業務全般を見直しました。月末締め後５営業日までに全ての資料が集まるようにするためにシステムの見直しも行い、二重作業を無くし１０日までに完了できるようにしました。
調査したところ、経理に資料が集まるのが遅いことと、数値の確認を全て経理担当者に任せており他部署においては数値は全て経理任せ、という雰囲気があり自部門の仕事とは考えてなかったようです。そこで各部門責任者に対して、自部門で発生したものは責任をもって確認し、スケジュールに従って経理に回せるよう改善計画策定し、これを実行しました。業務効率が上がり月次決算も出来るようになりました。
業務内容を確認したとろ、売上、原価については部門ごとに判断できましたが、どこの部門に入れれば良いのか判断出来ない費用が多くありました。さらに調べると費用の配分方法について部門責任者同士の意見が合わず、これがネックで配分が進んでいないようです。そこで、経営判断で部署毎の配分基準を適正に定め、直接に判明できるものは配賦出来る仕組みを構築し配賦処理を行いました。これによって設備効率の検討、一人当たりの付加価値、労働分配率が明確になり経営判断が出来るようになりました。
月次決算を確認したところ、確かに利益は出ているようです。そこで毎月の試算表から資金繰り表を作成したところ、営業上のキャッシュフローが毎月バラバラな状況でした。また月々の銀行返済が営業キャッシュフローの割に多く、返済に苦労する月もありました。資金繰り表の作成方法を指導し、また受注状況などから、将来の資金繰り表の作成方法も指導し将来の資金繰りがどうなるのか経営者に報告出来る仕組みに作りかえました。
基幹システムから、人事、給与システム、財務のシステムなど全てを統合して業務における二重作業を全て無くし、会計データに全て集約できるＥＲＰパッケージソフトを導入しました。この選定には会社の規模や将来性も考慮して決定し、基幹システムを作りこむのではなくカスタマイズと業務をシステムに合わせる方法で対応し、業務の改善にも繋げることが出来決算の早期化に繋がりました。また管理会計については、データーベースを利用してあらゆる切り口で経営判断できる手法を構築しました。資料は全て共通のデーターベースから引用され作成されるので、各部の担当者が自部門の都合が良くなるように経営資料を作りかえることを防ぎ、正確な判断が出来る管理計画を構築しました。
この様なケースの場合、システム会社にシステムの導入を依頼し、間接人員の作業を削減して直接部門に移動させたいと考える企業も多いと思います。導入の為に現場がシステムに合わせるとか、現場の作業をそのままＩＴ化する等の提案がされる場合もありますが、業務改善には手順があります。この手順を踏まないと改善どころか逆に作業が増えたり、クレームが発生する可能性があります。システムを導入する前に現在の企業全般の業務フローをすべて作成し今どこに問題があるのか洗い出し理想の業務フローを作成します。これを関連する人員に確認し理解を得て、システム化を進めます。この会社は業務フローを作成する段階において部署間での様々な重複作業や非効率な作業の確認ができ、作業の見直しによって業務効率が向上するだけではなく、ミスも激減しました。結果的に間接業務の人員を半分にすることができました。
飲食店、小売店などは、各店舗での事務作業が多いと直接売上に影響し、また人件費の高騰にもつながります。しかしながら全ての事務作業を本部で行うと、これも店舗の増加と比例して本部人件費が増加してしまうという問題があります。現場作業と、本部作業を全て見直し、イレギュラーな問題のみ本部で対応し、通常業務はＩＴを活用し、業務を簡素化することで現場での事務作業を激減させました。おかげで店舗売上も上がり残業時間も減少し現場社員にも喜ばれました。
現状を調査した結果、効率が悪いのは配送現場の問題でした。在庫管理、受発注管理、現場のロケーション全て効率が悪く、これらはあまり検討されてこなかったようでした。この状況ではそもそも現場で改善するには時間とコストがかかりすぎると判断し、一旦物流会社にアウトソーシングしてネックになっている在庫管理と受発注を任せ、再度業務の見直しにかかることにしました。全て自社で行うのも良いのですがネックになってしまっては事業が停滞する恐れもあります。
中小企業支援策の中で利用出来るものがないか探し検討しましたが、困難な状況に陥っていました。経営者の個人資産は全て投入されており、資産も無い状況になりそうなのでこれ以上個人資金を投入する事は重大な問題になると判断し、金融機関に返済を待って貰うための交渉を行いました。条件変更する場合は出来る限りの経費の見直し、業務の改善などについては、出来る限り全ての検討をしなければなりません。
そこで当面の資金繰計画を持って金融機関に相談しに行き粘り強く交渉しました。事業計画等を作成、将来の方針を説明できるようにし、定期的に進捗状況を金融機関にきちんと報告して信頼を得ることが重要です。
過去に大きな損失を計上したことがあり、これが元で債務超過になってしまいました。この損失は個人の資金を会社に投入して補填されていました。現在は細々ながら利益回復してきており、新規の事業にも着手して芽が出始めてきている段階でした。ここでは財務リストラを行い決算書を良くする方策を立てる必要があると判断しました。このケースの場合は返済出来そうもない個人借入を一部債権放棄してもらい収入に計上、役員報酬を大幅に削減して個人が会社に貸し付けた金額の返済を受けることにするなど、少しでも利益を計上するようにしました。金融機関に対しては会社の財務内容や個人の資産等を説明し、事業改善計画を提出し交渉を続けました。諦めないで理解してもらい融資を得ることができました。
円滑化法終了後もいまだに業績が回復しない企業はまだ存在しています。この場合借入金の返済をしていないためにキャッシュフローは回りますが通常返済には戻すことが出来ません。銀行に対しては実現可能な改善計画を、認定支援機関である当社と一緒に作成して提出しバンクミーティングにも参加して交渉しました。この場合元本返済を少しでも返済できる計画にし改善計画に従ってきちんと経営し続けていると判断され、引き続きリスケには応じてもらいました。
なぜ突然資金が不足するのか社長はわからないようでした。資金の動きを全て確認したところ売掛金の回収と、業者への支払いのタイムミングが合っておらず大きな受注が入る度に資金が不足している状況でした、まずは資金繰表を作成し現在の受注状況ではどこで資金が必要になるのかあらかじめ把握出来るようにしました。資金繰表でいつ資金需要があるのか判明したことにより資金手当の必要性が前もってわかるようになり経営者の気持ちが安定しました。さらに金融機関より長期資金の借入れ、当座貸越の枠も確保しました。この企業は将来の資金繰りを明確にしたので融資の効果がありましたが、目先の資金不足に対応して融資を得ていると、ある時返済が出来ない状況になることも十分考えられますので注意が必要です。
